در مورد
در فرارو بیشتر بخوانید
۳۸۳ مطلب
برای موفقیت بلندمدت، یک سازمان نیاز به یادگیری و سازگاری دارد. یکی از نمونههای عالی یادگیری سازمانی شرکت تویوتا است. آنطور که در کتاب شیوه تویوتا نوشته جفری کیلایکر آمده، این شرکت به هر مشکلی به چشم یک فرصت برای تشخیص و شناسایی علل ریشهای و توسعه اقدامات متقابل نگاه میکند.
در رویکرد بازاریابی بزوس مشتریان در راس هرم قرار دارند. مشتریان تنها دلیلی هستند که آمازون همواره درحال توسعه از سطحی بالا به سطحی بالاتر است. او درباره مشتریان آمازون وسواس زیادی به خرج میدهد. بزوس میخواهد که بهترین محصولات با بهترین قیمت در سریعترین زمان ممکن بهدست مشتریان برسد.
درس طولانیمدت از برند Glossier این است که بنیانگذار آن تشخیص داد، خدمات دادن به اندازه گرفتن مهم است. او وقت زیادی را صرف ساخت شرکت خود کرد و به مشتریان احتمالی خود چیزهای زیادی ارائه داد، به آنها محتوا میداد، گوش میداد، رابطه دوستانه برقرار میکرد، اطمینان میداد که مشتریان جایی برای شنیدن دارند
حالا کسانی که مشغله دارند و وقت آشپزی ندارند، مجبور نیستند غذاهای ناسالم سفارش دهند. آنها میتوانند غذای سالم بخورند. Fresh ‘n Lean، معنای فستفود را تغییر داده. غذاهای این شرکت به صورت بستهبندی، یخزده و آماده طبخ است و ارزش غذایی آنها بسیار بالاست.
آگنه مدتی است از شغل خود در یک شرکت معتبر استعفا داده است تا به شغلی داوطلبانه در مناطق روستایی اوگاندا بپردازد. امیدش آن است که به این صورت بتواند هدف و معنای زندگی خود را کشف کند. درحالیکه هنوز بسیاری از مردم، با شنیدن واژه رهبر سازمان یا مدیرعامل فلان شرکت، بیاختیار نام و جثهای مردانه به ذهنشان میرسد، تغییرات رخ میدهند.
برای کسب بیشترین منافع از استراتژی نوآوری و تکامل مستمر سازمان یا شرکت خود، بخشی از تصمیمگیریها و اقدامات اجرایی را به واحدها واگذار کنید؛ بیشترین ایدههای ممکن را از منابع بیرونی (مانند مشتریان) دریافت کنید؛ بودجه و منابع اختصاص یافته برای فعالیتهای غیراستراتژیک و ایدههای هر واحد را مشخص کنید.
در سال ۲۰۰۸ که شرکت جنرال الکتریک دچار بحرانی عظیم شد و در آستانه فروپاشی قرار گرفت من در این شرکت بهعنوان مدیر فعالیت میکردم و در همان زمان بود که فهمیدم این شرکت بزرگ و مشهور دیگر نخواهد توانست موفقیتهای بزرگ سابقش را تکرار کند.
ایجاد تغییر از موضع قدرت، خیلی سادهتر از زمانی است که بازار یا رقابت مجبورتان کند. هیچ ریسک یا تغییر رویکردی در کمتر از سه یا چهار سال موفقیتآمیز نبود و بنابراین ما یاد گرفتیم وقتی شرایط خوب است، تغییر ایجاد کنیم. با این حال، گاهی اوقات هیچ انتخابی ندارید جز اینکه در میانه یک بحران، دست به بازسازی بزنید.
رهبران یاهو در دهه نخست قرن بیست و یکم به تحولاتی همچون موبایلی شدن اینترنت و اجتماعی شدن آن توجه کافی نداشتند حال آنکه رقبای تازه نفس و جسور یاهو یعنی گوگل و فیسبوک این تحولات را به خوبی رصد کردند و واکنش به موقعی نسبت به آن نشان دادند و به ابرشرکتهایی تبدیل شدند که امروزه ۸۴۰ میلیارد دلار و ۵۰۰ میلیارد دلار ارزش دارند.
انتخابهای استراتژیک واضح سازمان و یک هدف انگیزهبخش در کنار ارزشهای قوی که کارکنان آنها را پذیرفتهاند، پارامترهایی کلیدی هستند که به کارکنان کمک میکنند بدانند چه زمانی با استقلال کار کنند و چه زمانی تصمیمها را به مدیریت ارشد ارجاع دهند.
